微信支付的压力让支付宝已没什么犯错误的余地
漩涡后的支付宝，集体反思了产品、管理机制和价值观，并确立了放弃社交、回归金融与商业的新方向
“高管们需要一个时间安安静静地把心定下来，忘记竞争、忘记‘高频’这些东西，回归基本点。”支付宝创始团队成员、支付宝班委副班长倪行军对《财经》记者说。
支付宝是国内市场占有率第一的第三方支付平台，提供互联网支付与理财业务。支付宝隶属于蚂蚁金服集团，占后者整体估值的67％。蚂蚁金服于2016年完成了45亿美元的B轮融资，估值达600亿美元，目前是中国估值最高的未上市公司。
2016年是支付宝受到猛烈冲击的一年。据Analysys易观数据显示，2015年中国第三方移动支付市场份额中，支付宝占68.4％居龙头地位，第二名微信支付只有20.6％。但在2016年Q2，支付宝的市场份额下滑至55.4％，第二名微信支付增长至32.1％。另据中金公司基于支付清算协会数据测算，在移动端，支付宝2014年－2016年均复合增长率为118.6％，而微信支付增速高达326.9％。市场上也逐渐产生未来支付宝、微信支付鹿死谁手的争论。
微信支付的赶超，主要通过红包大战与线下扫码来实现，而这些的基石是微信强大的社交与关系链优势。支付宝曾试图通过增强社交属性扳回一局，但随着“圈子”事件的发生，蚂蚁金服董事长彭蕾发布内部信反思并道歉。未来，支付宝将趋于谨慎。
除了“圈子”事件外，支付宝还经历了“敬业福”事件、熟人修改密码问题等。“2016年是支付宝波折的本命年”成了支付宝内部开玩笑的常用语。
危机在2016年的集中爆发体现了支付宝的焦虑，也体现了其快速发展过程中管理机制、价值观等方面出现的一些漏洞。这样的背景之下，支付宝“班委”成立。
2016年12月，蚂蚁金服调整组织架构，“班委制”确立。CEO井贤栋担任班长，曾松柏与倪行军任副班长，班委成员还包括邹亮、袁雷鸣、陶莹等。虽然蚂蚁金服高管强调，这一调整是由公司发展阶段决定的，但依然被外界认为是针对近期负面事件的反思。
2017年春节假期过后，蚂蚁金服召开了集团层面的战略会，召集了全球所有业务线负责人，以及核心管理层。“以前，这种会议大家都在讨论具体业务怎么开展，但这次我们花了整整一天时间讨论那些‘最基本’的问题：用户是谁、要解决什么需求。”倪行军说。
“我感觉特别好，这次会议找回了当初公司只有几百人时的感觉。”一位与会高管说。
支付宝“班委”重新确立了支付宝的价值观，并在某种程度上改变了支付宝的决策流程，它诞生于焦虑与管理层渴望改变的迫切中，但正如天猫的“班委”一样，这是一个过渡时期的产品，它的下一步，有可能是整个支付宝甚至蚂蚁金服的组织架构变革。
班委制
支付宝班委制自2016年12月正式成立以来，已经施行三个多月。
班委制不是支付宝首创，天猫在2015年12月也曾推行过班委制。一位蚂蚁金服的人士表示，对于蚂蚁来说，不仅公司体量大，而且对金融领域涉及很深，全凭一个业务线负责人来作决策，这个人的知识面和压力就会越来越大，所以支付宝希望用集体决策的方式，发挥每个人不一样的出身背景、专业背景、做事风格和思维方式，形成互相补位，让最终的决策考虑周全。
班委制某种程度上改变了支付宝的决策流程。以前是由某位高管拍板，再自上而下推动，这样的优势是中低层执行自由度高，但有理解不同、执行走样的风险。现在，一项决策是先在班委层面充分讨论，形成共识后再执行，这样能让决策更为周全。
一位行业人士曾告诉《财经》记者，回顾“圈子”事件，其问题之一是未在第一时间叫停此事，而是让事件持续发酵了两天。
倪行军坦言，刚成立班委时，他们最担心的问题就是集体决策是否会拖累决策效率，像欧洲某些国家的议会制一样，一条铁路30年造不下去。
支付宝班委会的第一次会议，就是讨论如何作集体决策。他们首先确立了支付宝的价值观：三要三不要。
从业务层面来说，其“三要”是：要把选择权交给用户和客户；要只做别人不想做、不能做、做不好又不得不做的事情；要让数据成为决策的主要依据。业务“三不要”是：不要以牺牲信任感安全感为条件（强调对用户隐私信息、虚拟资产乃至头像昵称的保护）；不要上帝视角；不要没有取舍。
在业务上，支付宝正趋于保守与考虑周全，例如在“年度账单”这个产品中，产品经理最开始报上来一个方案，打算展示“支付宝上关系最密切的三个人”。
这一栏目的评分标准是基于转账、打赏的频繁度，但支付宝考虑到万一这三个人中没有自己的丈夫或妻子，引起家庭矛盾怎么办，于是这一栏目被去掉了。还有一个细节是“2016年你的第一笔转账”和“数额最大的一笔转账”，也都被去掉了，因为这些涉及到一个具体的人和金额，必须要考虑用户的隐私。
在管理层面，班委会也确立了“三不要”：不要议而不决、决而不行、只决一半（要有清晰的、可执行的决策结果）；不贴标签，不轻易划等号；倾听完全，不随意打断，形成共识而不是只靠说服（要形成全体共识，不设立投票制）。
从两个多月的运行情况来看，支付宝班委成员认为磨合的情况良好。
首先，班委没有投票制度，必须全体形成共识，而不是多数票压过少数票。如果无法形成共识，那说明这项业务还需要重新梳理。投票很容易导致两极分化，当高管们真的因为某项决策达不成一致的时候，会由班长拍板。目前，支付宝还没有出现需要班长拍板的争议性问题。
一位阿里公司人士对《财经》记者说，天猫的班委制目前运作了很久，也只有极少数情况需要班长出面拍板，即便双十一这种牵扯面极广的事件，也几乎没有需要班长拍板的情况。
第二，从决策层面来看，集体决策确实导致流程比以前多了一些环节，但好处是决策之后的执行，效率会快很多。而以前一个领导者拍板决定的决策，在执行时不一定理解得很好，这导致中间有大量的反复，影响执行效率。
目前在支付宝班委制所作的决策中，例如是否要继续春晚合作、是否要继续红包大战、五福卡的调整等等，其决策时长一般不超过一天。以“五福红包”为例，这项活动总经费超过2亿元，并且后来支付宝又追加了经费。“是否要加钱”，这个决策经过了班委们一个下午的电话会议讨论，然后向班长汇报，便通过了。
在常规的总裁负责制下，例如“五福红包”这一活动，归属于支付宝的会员业务部门，如果想追加经费，需要业务部门的负责人与总裁直接互动，最终由总裁决定。所以这样的体系下，各事业部之间，较少有联动，割裂感较强。在一个决策中，主要取决于业务部门负责人和总裁的讨论，以及他们对这些问题所思考的深度。
而在班委制下，由各个事业部的负责人横向集合成为一个集体，来作集体决策。一是可以由其他事业部负责人帮助完善每一个议题，二是某些业务，例如“五福卡”，很需要和其他事业部的整合联动，这种好处在今年的活动中就有体现。
倪行军表示，蚂蚁金服集团下面的其他事业群，在未来发展到一定体量的时候，也会考虑引入班委制。
放弃社交
面对压力，支付宝开启了全公司的集体反思。“眼下很多人判断一家互联网公司前途的标准，似乎都爱用‘高频’、‘社交’等维度，没有‘高频’、‘社交’的公司是不是就不活了呢？”倪行军表示。
一位风险投资机构的投资经理表示，高频打低频是互联网行业的发展定律之一，也是此前被验证成功的商业模型。微信依托基础信息交流的高频，远高于电商和线下购物的频次，目前处于“高频”的顶端。目前移动互联网的争夺已经接近尾声，下一轮大机会需要等待新的联网设备和新的网络场景兴起。
此前，支付宝希望通过高频功能“口碑”和“朋友”提升用户使用频次。据中金公司数据，如果对标当前微信、大众点评、微博人均单日使用时长约81.5分钟、约10.5分钟、约31.3分钟，相比之下支付宝约6.4分钟的人均单日使用时长较低。并且，25%的用户每天打开微信超过30次，55%的用户每天超过10次，微信红包已经成为国内重要的社交工具之一。
一位京东金融的产品经理向《财经》记者表示，微信支付把易用性做到极致，用户使用起来非常简洁清晰，这一点也使得微信在红包大战和线下推广中占据优势。而支付宝之前把一些刚需产品藏的太深，比如余额宝和账单功能，这导致不少用户觉得支付宝不好用了。
对此，支付宝一位产品负责人表示，对于账单放在第几屏的问题，从业务架构层面它不适合在第一屏，但我们调整时的确没有考虑到用户习惯的积累问题。支付宝空间就那么大，老产品要更新换代，新产品要推出，这里面需要很好的平衡，我们从账单、余额、余额宝的摆放位置学到了很多经验。未来，支付宝会给用户一定的选择权，让用户可以卸载一些不喜欢或不常用的功能。
