在提升用户使用频次的压力下，支付宝一直在探索社交。从2015年发布9.0版本推出“生活圈”，再到2016年8月推出9.9版本把“生活圈”从二级入口提到首页“生活动态”，支付宝在产品上一直很重视社交，但迄今为止其所有社交尝试都不算成功。
随着2016年11月支付宝“圈子”陷入巨大争议。随着蚂蚁金服高层出面指出该做法错误，以及彭蕾发表公开信《错了就是错了》，直指运营问题，多次用连续感叹号和问号强调此次风波的严重性。彭蕾在内部信中称，类似这样的问题，支付宝需要无时无刻拷问自己，“任何掩耳盗铃自欺欺人都只是自掘坟墓”。
不过亦有行业人士表达了不满，他认为如果校园日记事件发生在其他某个平台上，得到的监管惩罚绝不会那么轻。
无论如何，自此支付宝为社交踩下了急刹车，随后整个公司都陷入对产品和价值观的反思之中。
经过反思与讨论，最近蚂蚁金服高层表态，称蚂蚁最大的优势在于对商业与金融的经营和理解，而不是追求社交与高频，回归金融与商业成为未来的大方向。
一位蚂蚁金服产品负责人表示，支付宝做社交，最初的想法是解决付款者与收款者、商家与客户之间的沟通问题。至于支付宝要不要“加好友”、支付宝软件的打开率是多少，这从来不是业务部门的KPI。以前的想法是，用户在支付宝上转了一笔账，然后需要截图去微信上告诉你我转了账，而支付宝希望这一过程可以直接在支付宝内部完成。至于想让用户拿支付宝当微信用，这不可能也不现实。
回归金融与商业
本次支付宝新启用的班委制，曾在阿里巴巴体系内经过多次实践，此次施行也是效仿天猫班委制。2015年12月，阿里巴巴集团CEO张勇宣布架构调整，在淘宝、手机淘宝、天猫三大业务部门形成“班委”负责制。
2016年12月，阿里组织架构再次调整，天猫团队和聚划算团队合并，天猫新成立三大事业组、营销平台事业部和运营中心。新成立的三大事业组分别为快速消费品事业组、电器家装事业组、服装服饰事业组。
据天猫公司人士表示，组织架构调整是天猫班委的主要成效之一，除此之外天猫班委较少涉足具体业务。在支付宝施行班委制的背后，可能反映了蚂蚁金服正在对自身组织架构与业务划分进行重新梳理，以符合未来将商业与金融整体对接的策略。
支付宝一位班委成员说，如果回顾支付宝的历史，担保交易是支付宝最先做起来的东西，当时是为了解决买卖双方信任的问题。随后余额宝诞生，实现了在手机上随时买卖货币基金。再之后是快捷支付，这是今天移动支付的基石，其核心理念是所有体验环节都在一个支付页面上完成，不用二次跳转。以及条码支付、二维码支付、反向扫码付，这些都是基于对商业和金融的理解所作出的创新。
“当下出现了一个挺特殊的现象，微信做社交没问题，但只要碰商业化，就有人骂。支付宝做社交被用户骂，但做商业化没有人骂，比如支付宝从9.0版本添加了口碑和朋友功能，大家都在骂朋友功能，却很少有人骂口碑。这一现象表明，双方需要认清自己的优势和劣势。”一位互联网观察者对《财经》记者说。
令支付宝担心的，是微信对线下商户的迅速覆盖。几个月前，微信曾在内部宣布线下支付市场占有率超过支付宝。安信证券分析，根据艾瑞咨询的统计数据，2016年二季度，国内第三方移动支付交易规模达到9.4万亿元人民币，同比增长274.9%；其中，支付宝市场份额达42.8%，作为微信支付后端基础的财付通市场份额约20%。但考虑到第三方支付包含了线上线下以及理财等场景的产品，支付宝很大程度依赖于电商产生的交易，微信支付在线下的份额有望超越支付宝。
据中金公司研报分析，此前支付宝主要通过合资公司口碑网自主发展商户为主，代理商仅为服务机构不参与服务费分润。而现在，面对微信的攻势，支付宝逐渐开放了加盟体系，代理商可通过发展商户和为商户建设支付平台参与分润。
目前支付宝线下交易手续费约为0.6％，代理商的分润比例在0.3％左右。而在微信支付的业务模式下，代理商可获其管理商户的支付手续费返佣，通常微信支付收取0.6％的手续费，返还0.3％左右给代理及融合平台，从剩下的0.3％中支付银行通道费用。所以在政策和费率层面，微信和支付宝对商户几乎一样。
在互联网支付行业，要想获得难以撼动的“网络效应”，需要走过三个阶段：通过高频场景积攒海量用户、高额补贴培育用户支付习惯、借助服务商迅速覆盖线下商户。显然，当下市场已经走过了前两个阶段，支付宝战果领先，但双方MAU（月活跃用户数）较为胶着，据中金公司测算，嵌入在微信APP中的微信支付MAU约4亿、独立APP的支付宝MAU也约4亿。
谁能取得第三个线下阶段的胜利，将举足轻重。据中金公司2017年2月研报显示，线上场景集中度较高，并且往往存在生态派系之争，如电商基本属于阿里系（天猫/淘宝/苏宁等）、腾讯系（京东/1号店/蘑菇街/美丽说等），易被支付宝和微信支付切割版图。但线下市场由于分散，需要依赖较为繁重的地推工作，使得线下支付收单市场集中度较低。
目前，凭借明显的价格优势（扫码支付商户优惠费率5.5‰vs 当时餐饮类POS 收单费率1.25％），以及颇具吸引力的返佣政策（给予服务商3‰的返佣及额外补贴），支付宝、微信支付迅速切入线下商超、餐饮等小额高频消费场景。截至2017年2月，支付宝线下合作商户数超过100万，微信支付超过70万。
倪行军说，2016年可以说是线下移动支付元年，保守估计线下支付市场是30万亿元，远高于线上支付（电商）市场的4万亿元，一切才刚刚开始。
2017年2月底，支付宝正式上线收钱码，并将其放到首页重要位置，商户可以借此发起面对面收款功能。据一位蚂蚁金服公司人士透露，收钱码只是今年的第一步，后续还会有一系列动作。无论是覆盖线下商户，还是上线收钱码，其目的是在五年内推动无现金社会，这是2017年国内业务的重点。
全球化战略亦是支付宝的重点之一，目前支付宝通过在海外机场、百货和餐饮等线下场景加大推广，以顺应国内出境游客的支付需求。据中金公司数据，截至2016年三季度，支付宝已接入超过70个海外国家及地区的8万家线下门店，而微信支付的这一数字为1万家。
在C端，蚂蚁金服通过不断的投资并购，例如战略投资韩国互联网银行K-Bank、“印度支付宝”Paytm、泰国支付公司Ascend Money、收购美国速汇金等海外机构拓展支付版图。以投资印度Paytm为例，支付宝成立专门技术支持小组，从系统架构改造、风控体系搭建，到数据能力，帮助Paytm抢攻印度市场。截至2017年2月，Paytm的MAU已超1.3亿，用户数已超2亿。
支付宝的另一个重点是“支付+X”的业务策略。“X”不是凭空的新业务，而是在已有业务的基础上，去寻求新的组合。
支付宝将提供整体性方案，服务于企业。目前蚂蚁金服有财富事业群、网商银行、微贷事业群、保险事业群、口碑等，这些都是“支付+X”的基础。如今一家企业、一个行业更加需要一套完整的方案，而不仅是一个个点状的业务，让商业与金融有一个整体性的对接。
从交易切商业的确是阿里系的优势。据中金公司研报，支付宝合作的线上场景领先于微信支付，以电商为例，活跃用户最高的20家综合电商、5家垂直电商、10家生鲜电商、10家跨境电商所采用的支付工具中，支付宝/微信支付分别为：17/14、5/4、10/8、10/8，阿里系占优势。相较于腾讯“连接”战略下合作关系的不稳定性，例如腾讯系的美团和滴滴出行均试图打造自身的支付工具，阿里在战略投资中的“控股”策略使其掌控力更强。
另外，由于微信支付完全依赖代理商进行线下推广而缺少直营团队，其用户消费数据易被代理商截留。相比之下，支付宝对用户画像刻画的精准度较高，这也是商业化的优势。据中金公司测算，2016年若剔除货币化质量较低的C2C红包、转账和金融理财，预计支付宝、微信支付消费金额分别为约4.5万亿元、约2.5万亿元，支付宝人均消费笔数/金额也高于微信支付。
不过无论如何，在移动支付战场上，支付宝需要在正面战场应对微信支付凶猛的进攻。而在侧方，银联正集结力量，试图利用NFC近场支付收复失地。京东金融亦联盟银联，并希望通过京东白条获取自己的支付渠道。
一位移动支付产业资深专家表示，目前看来，微信支付的核心竞争力更偏向于银联或VISA，是通道业务，而支付宝的核心竞争力偏向银行，是类中介业务。所以微信更重视流水，是一种支付通道；支付宝更重视信用体系，其成立之初就是为了解决交易双方的信用风险问题。通道业务的流量大于类中介业务是很正常的事情，只是在互联网时代，流量产品变成类中介的难度要小于反过来的过程。所以在这个阶段内，支付宝的压力大于微信。
支付宝作为支撑蚂蚁金服估值的核心板块，也面临上市的时间压力。但“支付+X”难以一蹴而就，需要在寻找的过程中不断试错，巨大的时间成本将是支付宝面临的难题，因为在如今的竞争格局下，支付宝已没有多少犯错的余地。
“竞争只是结果，而永远不能成为目的。”倪行军说。（财经杂志）
