5.从“非存勿扰”到“资产为王”？
存款立行其实是信贷文化下的自然产物。当我们说存款立行时，潜台词是说“有了存款又可以发放贷款，有多少存款就可以放多少贷款，存款决定贷款，存款决定利润”。但从银行内部经营的角度来说，在利率管制阶段，存款种类、期限和利率由于受到严格监管，银行对存款的来源、总量和结构并没有主动权，几乎全由客户决定。与此同时，存款处于可观的利差保护之下，商业银行基本以扩张分支行的模式来获取存款（或者增加客户经理人数）。在这种情况下，存款只需要获取，而不需要太多的管理，反过来商业银行其实将更多的精力聚焦于资产业务，此时的资产负债管理的重点是资产业务。在利率市场化阶段，存款种类、期限和利率完全放开，存款的来源取决于存款的利率，包括核心存款（来自客户的结算资金沉淀）和非核心存款（公开市场购买）。因此，商业银行将更多的精力聚焦于负债业务，控制资金成本，特别是控制资金边际成本将成为资产负债管理的重点。如果无法控制资金成本，那唯有从资产端寻找出路，这是一个重要的解决方案。问题是：从资产端寻找出路，提升风险定价能力，必定与所承受的风险相匹配，因为高定价与高风险是息息相关的。通常来说，资产端发力的背后必然是风险偏好和风险文化的改变。
这里需要澄清的一个误区是，在利率市场化阶段，资产负债的经营模式并非我们通常理解的，从“存款为王”转向了“资产立行”，也并不是说过去管理的重点是存款，现在管理的重点是资产。而更准确的说法应该是过去是以存定贷，但资产负债管理的重点是资产而非存款，现在是以贷引存，但管理的重点是存款（尤其是边际存款）。
6.绩效考核的修正
对商业银行来说，由于金融中介、服务经营的特殊性，对人的依赖性较高，因此对人的激励成为了挖掘生产力，提升组织绩效的首要工作。庞大的客户经理队伍构成了商业银行业务发展的基石，而以此为基础的管理日益演变，形成了特有的绩效考核模式。
从现实意义来说，实行绩效考核是必要的，未来也还会继续存在。按照绩效考核的一般逻辑，绩效考核首先需要设定一个符合银行发展的战略目标框架，如：利润规模、利润增长率和收入占比，总资产收益率、RAROC等。其次，在目标框架下，准确定位目标客群。最后，在准确定位客群的基础上，提出发展客群和稳定客群的路径，包括从产品维度，渠道维度，服务维度，流程维度等行动方案。
可见，绩效考核对于银行来说，客户是关键之关键，而产品，渠道，服务，流程仅仅是实现公司银行发展战略目标的传导路径和机制。如果对绩效考核的基本逻辑达成如此一致共识的话，那么，银行的绩效考核应重点放在客群建设上。
然而过去相当长一段实践，商业银行绩效考核的重心都不在客户维度上，而在产品和业务上，体现了明显的“计件工资、内部赎买”等较为结果导向、财务导向的考核特点。
但以产品为主体的绩效考核体系，存在着很多弊病，这种弊端使得“以客户为中心”的经营理念成为一句空洞的口号。此外，在目前总分支架构仍然占据主体地位的背景下，中国巨大的区域差异性使得一致的、共性的产品指标往往无法解决各分行所处不同环境所面临的实际问题。但为了完成指标，分行常常被迫弄虚作假，动作变形，忽视客户体验。到最后，体现公正和公平的目标最终反而成为不公正和不公平的结果。
因此，今后商业银行的绩效考核应尽量摈弃产品指标，多增加发展客户的长期目标和近期目标。绩效考核导向逐步从“以产品为中心”向“以客户为中心”转移，或许这样才能真正实现银行的转型。
7.结语
在外部环境的冲击下，商业银行作为一个巨型组织，反映稍显迟钝，但某些改变已经发生。上述提及的传统商业银行四大支柱，由来已久，根深蒂固，且弊端丛生，然而存在即是合理的。或许互联网对商业银行的冲击，改变的只是形式，本质未变，四大支柱并不会消失，而只是重新构建。如果我们不能够认识到这四大支柱的重要性，也就不能把握商业银行转型的根本。（网易财经）
